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製造現場の改善

原価管理システムの構築(製造業 40名 コンサル期間4ヶ月 システム開発4ヶ月)

相談内容

「忙しくしているが、利益が出ない」という状況に対し、「現状の原価が数字で見えるようにしたい」「そして、売価との釣り合いを見たい」、更には「現状の原価を把握・共有化し、みんなで改善できる様にしたい」という課題に対し、取り組むことになりました。
一方で、少数精鋭でやっており、「緻密なことはできない」「現状の使っている手書き日報を少し加工し、作業者に負担をかけたくない」という要請も踏まえ取り組みました。Excel処理するイメージである。

弊社の対応

1. 原価管理知識の解説

原価管理の知識を解説し、原価管理の目的とアウトプウト、原価管理範囲・費目の明確化を行いました。

2. 費目単位の算出方法の整合

直接材料費、労務費・設備稼働費、設備固定費、補助部門費、研究開発費等の各費目の算出方法を決定しました。

3. 原価管理システム仕様のまとめとシステム開発計画

原価管理資料のアウトプット、処理ロジック、作業日報とマスターデータの作成を行いました。

4. システム開発計画と運用

情報システム会社と協業し、プログラム開発を終え、運用開始しました。

5. ポイントとなった課題解決

① 販売価格と比較するための、総原価・利益、製造原価・販売費及び一般管理費、
  材料費・外注加工費・労務費・製造経費・補助部門費といった新たな原価構成の提案
② 正確な材料費算出に向けた、幅、密度を考慮した算出
③ 新規作業日報による正確な投入時間把握、品種別につかめるもの・工程別につかめるもの、応援の扱い、休憩時間考慮など、
  日報記入が煩雑にならない程度で、正確な投入時間が出せる日報記入の方法
④ 品種別に経費や共通の補助部門費が適切に配賦されるための工夫
⑤ 理論的、効率的に処理するためのマスターデータの作成

5S(製造業 10名 コンサル期間12ヶ月)

相談内容

改善前の現場の状況は、5Sが全くできておらず、風紀面も乱れており、赤字続きでどうしようもない状況でした。
いくら頑張っても、利益を出す水準まで生産高が届かず、月々の売り上げにもムラがあり、銀行からの借り入れに頼った状態で、恒常的残業・深夜残業の連続でした。
このような状況に対し、社長が何とか打開の糸口として、5Sについてのコンサルティング依頼がありました。

弊社の対応

1. 5Sの解説

「5Sとは」の解説および他社事例を紹介し、必要性の理解をいただきました。

2. 5Sの実践

全社一丸となって、実践を中心とした、5S活動を展開しました。
① 整理 テリトリーマップ(5Sマップ)
② 整頓 棚番・ロケーション、物表示・場所表示、情報の見える化
③ 清掃 掃除機の導入
④ 清潔 作業服の導入、髪などの身だしなみ
⑤ しつけ 月一日「5Sの日」の設定、5Sアンケート、5S掲示板、会社のPR

3. 成果

成果として、半年後には消耗工具費の半減効果が出ました。そして、1年後には赤字から黒字に転換しました。
また、規律面も改善され、品質改善や生産性改善にも積極的な会社になりました。

リードタイムの短縮(製造業 約200名 コンサル期間12ヶ月)

相談内容

オーダー品を中心に多品種小量生産を行っているが、標準的には6日程度のリードタイムと成っていました。
今後の競争激化を考慮して、リードタイムが2日になるようにとのことでした。
そのために外注を含めてトータルリードタイム改善策をプロジェクトで行いました。

弊社の対応

1. 現状把握

現状の「業務フロー」、「作業分析」、「レイアウト分析」などを行い、その上でリードタイム短縮に必要な「改善項目」を明確にしました。

2. 改善テーマの確定

リードタイム短縮のために必要な改善項目ごとに担当者、目標水準、実施方法などを決定して改善活動を行いました。

3. 改善のための環境整備

改善活動を行う環境整備を図るために、「従業員のやる気の喚起」、「筆質管理教育」、「5S活動」なども行いました。

4. 改善活動

改善活動としては「セル生産方式による生産」、「受注情報の精度向上」、「多能化の推進」、「ムダの排除」、「見える化の推進」、「標準化の推進」、「外注の品質管理強化」、「設定・購買・製造のコミュニケーション増進」などを行いました。

5. 標準化と教育

以上の活動の結果「標準化」を図るとともに、「多能化教育」、「技術・技能教育」を実施しました。

「5Sは段階的レベルに応じて進める」
(製造業全般 従業員数10~100名程度を対象職場とする コンサル期間6~12ヶ月)

相談内容

5Sに関する本で学習や外部セミナーなどに参加して、5S活動に取り組みを始めるのですが、最初の内は掃除、片づけといった感じで始めたのですが、長続きせずそのうち元に戻ってしまい、なかなか進展しません。
そこで5S診断を行い、現状の認識調査より取り組みました。

弊社の対応

1. 5Sの5段階レベルについて説明と診断の実施

基本と5段階レベルについて説明後、5S診断を行い現状のレベルをポイント化しました。

2. アンケート調査とフレームワーク

5Sに関するアンケート調査を行いました。それに基づきプロジェクトメンバーでカードワーク

3. 取り組みテーマの絞り込みと初期写真撮影

5Sをすることが目的ではなく、問題・課題の解決に焦点をあて、初期の写真撮影を行い改善前後を「見える化」して比較できるようにしました

4. 整理・整頓・清掃の3S中心の改善の繰り返し

絞り込んだテーマを念頭にして整理として「赤札作戦」よりはじめ、清掃を徹底的に行い、整頓として「ペンキ作戦」で区画・置き場の設定へと進めていきました。

5. 改善状況の発表会と歯止め

何とその結果段取り時間が半減し、益々多品種対応が可能となりました。
初期写真撮影した場所で比較できるよう改善状況を撮影し、中間発表・最終発表を行い全員参加と意識づけ、さらに今後のステップアップの課題などへ結びづけています。

「品質向上と生産性向上は両立する」
(製造業全般 15~200名程度の職場とする コンサル期間6ヶ月~1年間※対象範囲の大きさにより異なります)

相談内容

社外クレームがどうも減らない、対策をしても人的な注意力に頼りがちで進展が余り見られそうにない。
そこで標準化とマネジメント・サイクルを廻すことが重要と捉え、仕組みとして定着させることに取り組みました。

弊社の対応

1. 社外クレームの半減などテーマを絞る

過去のクレームの傾向について調査し、どんな傾向になっているかの確認を行い、テーマの選定を行いました。さらに従業員の品質問題についての意識調査を行い、フレームワークを行いました。

2. マネジメント・サイクルに照らし、テーマに対する問題の抽出と改善

抽出されたテーマについて標準化の徹底を図りながら、PCDAマネジメント・サイクルが定着するべく、具体的な問題を解決し、改善を進めました。

3. 人為的ミスの未然防止による改善と徹底

人はミスを起こすことを前提に考え、人に頼らず且つ能率を落とさないミス防止策にと、根本から見直すことを目指しました。

4. 必要に応じてQCツールの導入

仕組みとしてさらにレベルアップに必要なQCストーリー・QC手法の研修や5Sの定着へと進みます。

クレーム発生をトータル的でとらえ、全体としてどうか、そして個々の要因と背景要因に焦点をあてPDCAを回しながら深耕していきます。