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社内体制の整備

「人を育てる人事制度」 -資格等級制度 行動評価制度-
(各種業種 20人~1000人 コンサル期間6ヶ月~1年間※社員数、部門数により変化します)

相談内容

目標管理を使用する成果主義、業績主義の人事評価制度では、企業業績の改善は計れないことが明白となっています。
「従業員の出した結果」を評価しようとする成果主義・業績主義には、

  1. 目標設定の納得が得られない
  2. 評価が公正公平に出来ない
  3. 社員の成長に繋がらない

などの欠点が指摘されています。

弊社の対応

目標管理を使用する成果主義、業績主義の人事評価制度では、「人材を育成する」という真に人事制度が必要としている目的が果たせない制度となっています。
本来、人事制度の目的は「人を育てること」であるにも関わらず、「評価」を目的としているため、人材育成に繋がらず、強いては企業利益にも貢献していないのが現実です。
この「人を育てる人事制度」では、期待する社員像を明確にすること、つまり、社員に求められる「能力」と「努力」を明確にすることを管理者の手で行います。

  1. 資格等級制度・・・社員の成長ステップを明確にする。
  2. 行動評価制度・・・社員の望まれる努力を明確にする。

の2点を人事制度として、人を育てる仕組みを社内プロジェクト方式でつくります。

変動する利益に連動する給与制度の作成(コンサル期間6ヶ月~1年間※社員数、部門数により変化します)

相談内容

一般に給与制度運用の方法として、「賃金テーブル」方式が採用されています。
しかし、企業利益は従来の右肩上がりではなくなっており、景気の変動によって必ずしも毎年十分な昇給原資が得られるとは限らないのが現状です。このような経営状況でも的確に対応できるフレキシブルな給与制度が必要とされています。

弊社の対応

社員の給与を構成・公平とするために、資格等級制度、行動評価制度を整備すること、そして適切な経営計画を策定することで、

  1. 社員の等級、評価結果を決定する
  2. 一方、経営計画から昇給可能な総額人件費(予算)を決定する
  3. パソコンソフトにより、各社員の昇給金額を人件費の範囲内で決定する。

この方法により、社員の能力と努力に応じて公正な給与額を決定するシステムを作ります。

管理者中心で進める目標管理制度の導入(コンサル期間6ヶ月~1年間※社員数、部門数により変化します)

相談内容

一般に、目標管理制度はノルマ管理の様相を呈している企業が多く見受けられます。
つまり、評価制度と連結しているため、社員個人の目標は上司からの指示が基本となり、かつ評価の対象となっているため、社員個人(特に管理者)に意向とは一致していない目標が設定されることが多くなっています(目標面接でのすり合わせは行われていますが)。
しかし、個人の持つ課題、問題意識などの反映は極めて薄く、さらに数値目標にこだわるあまり、適切な目標設定になっていない状況です。

弊社の対応

まず、管理者のみなさんに決算書を理解してもらい、自社の企業利益の構造を理解してもらいます。
この「決算書理解」は当社作成のテキスト「初めての決算書」をしようします。
さらに自社の課題を整理(カード法)し、利益構造図を作成することによって、何が利益に貢献する行動なのか、どんな戦略が必要なのか、などについて管理者全員がコンセンサスを得ます。
このような活動を基礎に各部門の目標設定を行い、さらにこの目標達成にための行動計画を策定します。
行動計画は毎月の経営会議でフォローすることとなります。
因みに、この目標達成度は直接の評価対象とはしていません。

社内規定整備支援(卸・小売業 約180名 コンサル期間8ヶ月)

相談内容

当社は現経営者が約40年前に設立した会社で社内規定類の整備が後回しになってきており、社内規定などの整備を図り今後の事業承継を見据えた社内整備を行いたいとの社長からの要望がありました。
また順調に推移していた経営も競争の激化により、収益的にも厳しい状況となり、幹部の積極的な行動が求められていました。

弊社の対応

1. 現状把握

幹部8名のプロジェクトをコンサルタントが指導しながら、まず業務の流れを理解するため「業務フロー」を作成して、フロー図の中に現状の規定類を配置していき、現状を把握しました。

2. 課題(問題点)の発見

業務フローの中で「判断に迷う事項」、「責任と権限が不明確な事項」、「チェックが不足で相互牽制ができていない事項」等をピックアップして、それらに対するあるべき姿としての「社内規定」リストを作成して、経営トップの社内規定作成承認を得ました。

3. 社内規定案の作成

上記ステップでリストとしてあがった「社内規定」について、コンサルタントが参考例を提示して、それを基にプロジェクトで当社の実態に即した規定案を作成しました。

4. 規定案の承認

上記ステップで作成できた規定案を役員会にかけて、当社の正式規定としました。

事業継続計画(BCP)策定支援(製造業 約220名 コンサル期間5ヶ月)

相談内容

2011年3月11日の東日本大震災を契機にして、取引先から事業継続計画(BCP)の策定を要望されました。
当社にはこの分野の専門家がいなかったことと、早期に作成する必要があり、コンサルタントを交えた社内プロジェクトを結成してBCPの策定を開始しました。

弊社の対応

1. 事業継続計画(BCP)の内容理解

計画書作成に当たり、BCPの概要を理解することが必要であり、参考資料を基に経営コンサルタントの解説を交えて内容理解に努めました。

2. 現状把握

当社で想定する災害(震度5強の地震を想定した)を規定するとともに、材料・原料から製品化、出化の流れと現状の災害に対する備え、データのバックアップの状況、資材・機材の備蓄状況など、社員・取引先連絡簿を明確にして、どのようなものが準備されているかを明らかにしました。

3. 災害時にも事業を継続する「中核事業」の決定と被害想定

災害時にも事業を継続する重要な事業としての「中核事業」を確定するとともに、災害の被害想定と中核時間の復旧時間(日数)を確定して、以下の計画策定の準備としました。

4. 平常時からの災害に対する備え

事故災害に備えて平常時からどのような備えをすべきかを検討して、資料作成および災害軽減策、備蓄資材一覧などを作成しました。

5. 災害発生時の処置方法

実際に災害が発生した場合の処置方法、対策本部設置に関する事項などを検討して決定しました。

6. 平常時の訓練計画

災害はいつ発生してもおかしくありません。そのための訓練を事前に計画して起きました。

7. BCPの作成

以上検討した結果を資料としてまとめたものがBCPとなりました。